#165. El Chico de la Tienda de Cortinas que Acabó Gestionando 1 Trillón de Dólares
"Todo el mundo tiene sueños. Haz lo que puedas para ayudar a otros a conseguir los suyos.”
¡Hola!
Soy Rafa Sarandeses y esto es No Solo Suerte: un cocktail para ayudarte a hacer flexiones con el coco y ser cada día mejor en lo tuyo.
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El Chico de la Tienda de Cortinas que Acabó Gestionando 1 Trillón de Dólares
Eres un niño que crece en la Filadelfia de los años 50.
A los 10 años ya trabajas en la tienda de cortinas de tu padre, doblando pañuelos de señora detrás del mostrador.
Fue tu abuelo quien abrió la tienda en los años veinte, en un barrio de clase trabajadora bajo las vías elevadas del tren. Tu abuelo era famoso en el vecindario por su generosidad.
Tu padre, Joseph, es también amable y honesto. Es también igual de poco ambicioso. Un buen hombre que se graduó en Wharton pero nunca quiso más que su tienda de cortinas.
Tienes 10 años pero tú ya sabes que quieres algo más grande. Lo reconocerás años después: “Me dio un un modelo muy claro de lo que yo no quería hacer.”
Intensidad a raudales
A los 14 montas tu primer negocio: cortar céspedes.
Pero no los cortas tú. Pones a tus hermanos Mark y Warren a empujar la máquina mientras tú vas puerta a puerta buscando clientes. Ya entiendes algo que muchos no llegan a descubrir nunca: que el valor no está en la ejecución, sino en pensar una estrategia y desarrollarla. En escalar la oportunidad donde otros ven solo mero trabajo.
En el instituto te conviertes en el presidente del consejo estudiantil, y también en un miembro importante del equipo de atletismo (relevos). Sudabas intensidad en ambos frentes. Un amigo de aquella época lo recordará así años más tarde:
“Aquel verano recibía cartas suyas cada dos días, cada una con cinco ideas sobre lo que íbamos a hacer en el consejo. Mi madre preguntaba: ¿pero quién es este tío?”
Quieres ir a Harvard, pero Harvard te rechaza. Cuando te lo comunican, descuelgas el teléfono público que hay junto al gimnasio y llamas directamente al decano de admisiones para preguntarle por qué. Más chulo que un ocho. No entrarás en Harvard, pero tu lema es muy claro: “No tengas miedo de pedir lo que quieres.”
Yale sí te acepta. Allí no estudias nada relacionado con finanzas. Estudias psicología, sociología y antropología. Decides, desde la nada, fundar una sociedad de ballet de tal calibre que logras atraer al New York City Ballet al campus. Algo nunca visto.
No es casual. Estás dando forma a un sistema operativo que te ayudará toda tu vida, basado en un principio básico: las grandes cosas suceden cuando haces, en silencio y cuando nadie mira, lo que nadie más se molesta en hacer.
Lo recordarás así años más tarde:
“Lo que me faltaba en economía básica lo compensaba con mi capacidad para ver patrones y desarrollar nuevas soluciones, y con la pura voluntad de convertir mis ideas en realidad.”
La banca de inversión, tu entrenamiento ideal
“La gente suele creer que la suya es la única realidad, pero hay tantas realidades como individuos. Cuantas más ves, más probable es que encuentres sentido a todas ellas.”
Haces tu MBA en Harvard (por fin). Tras pasar por el ejército, acabas aterrizando en el banco de inversión Lehman Brothers. Un ecosistema que sacará lo mejor de ti.
En tu primer encargo como junior trabajas para un socio veterano llamado Herman Kahn. Tres horas después de mandarle tu primer entregable, suena tu teléfono: “Soy Kahn. Hay una errata en la página 43.” Y cuelga. Welcome to Wall Street, my friend.
A los 31 ya eres managing director, uno de los más jóvenes de la firma. Lideras fusiones y adquisiciones (M&A) para el banco a nivel global. Tu jefe es un exsecretario de comercio de Nixon, un tipo brillante y muy bien conectado.
Un perfil poco común
“Escuchar a la gente parecía obvio. Pero aparentemente me distinguía del resto en Wall Street.”
En esa época, cerrar grandes deals te enseña que en una negociación los acuerdos dependen siempre de unos pocos puntos clave que cada una de las partes quiere proteger:
“Si despejas todo lo demás y te concentras en esos puntos, te conviertes en un negociador efectivo. No puedes dejar que las voces, los papeles y las fechas límite te paralicen.”
También aprendes a escuchar. Y en Wall Street, eso te hace (muy) diferente. Cuando te reúnes con alguien, no intentas convencerles de que tienes razón. Tú preguntas, escuchas, aprendes. Una curiosidad permanente. Tú mismo reconocerías tu enfoque años más tarde:
“Mi objetivo era aprender. No intentaba persuadir a nadie de que yo era el indicado. Si ambas partes son directas y honestas, el encaje — o su ausencia — se revela solo.”
Lehman estalla en guerra, banqueros de inversión contra los traders. Despiden a tu jefe. Desde tu posición como responsable de M&A, acabas negociando en nombre del banco la venta de Lehman a American Express.
Te cae un bonus importante, y en 1984 te plantas delante de una decisión que cambiará el orden global de las finanzas para siempre: ¿la comodidad de otro buen puesto, o la locura de empezar algo de cero?
Let’s go crazy
En 1985 cofundas tu firma con tu antiguo jefe. Dos fundadores, dos empleados, 400.000 dólares de capital propio y una oficina que parece un armario.
Os planteáis tres líneas de negocio: asesoría en fusiones y adquisiciones, compras apalancadas y nuevos negocios. Como parte del tercer bloque decidís lanzar un fondo de private equity de $1.000 millones. Inaudito para un primer fondo en esa época.
Tú esperabas que el teléfono sonara solo. Al fin y al cabo, anteayer eras el niño prodigio de Wall Street. Pero no, no suena. Es frustrante pero a la vez te da una clave valiosa en el proceso: “Estábamos haciendo algo difícil. Y cuanto más difícil es el problema, menos competencia hay.”
Envías el pitch a casi 500 inversores potenciales: fondos de pensiones, aseguradoras, endowments, bancos. El 90% pasa de ti. Un día estás comiendo con Garnett Keith, el entonces director de inversiones de Prudential. Le haces tu pitch mientras Keith le va pegando bocados a su sándwich de atún, cortado en diagonal. Sin previo aviso, y con el bocado a medio masticar, mano delante de la boca, te suelta: “OK. Yo pongo cien millones.”
Con ese inversor ancla en el bote te animas a levantar capital en Japón. Logras una reunión con Nikko Securities, en Nueva York, y te reúnes con un grupo de japoneses que apenas habla inglés y que no tienen ni idea de cómo funciona el M&A americano.
Les dices, con todo el respeto, que no tienen ninguna posibilidad de triunfar en el mercado americano sin hablar inglés. Y en ese momento, al oírte a ti mismo pronunciar esas palabras, tu cabeza conecta los puntos: ¿por qué no ofrecerles una joint venture?
Ellos pueden traer empresas japonesas que quieren hacer compras en USA. Tu firma puede hacer el asesoramiento, y os repartís los ingresos 50/50. Sólo pides una cosa a cambio: que Nikko invierta en vuestro fondo.
Nikko eleva tu apuesta y acaba comprando un 20% de tu firma por 100 millones, valorándola en 500 millones en 1988, apenas 36 meses después de su fundación. Años después reconocerás que “Sin Japón no existiríamos.”
Acabáis cerrando vuestro primer fondo de private equity con 32 inversores y más de $850 millones de capital bajo gestión. Es el mayor fondo debut de ese tipo hasta la fecha.
Un sistema operativo diferente
Estableces 2 reglas sagradas para las reuniones de tu equipo de inversión.
Todos tienen que hablar, sin excepción. Cada decisión se analiza colectivamente.
El foco de cada contribución debe estar en las debilidades de cada propuesta, no en sus virtudes. Llamas a esto “confrontación constructiva”.
“Todos tenían que encontrar problemas que no se hubieran abordado. El proceso podía ser duro para el presentador, pero lo diseñamos para que nunca fuera personal. La regla de ‘solo críticas’ nos liberaba para que todos pudiésemos cuestionar las propuestas de todos sin preocuparnos por herir sentimientos.”
Tu firma explota de verdad cuando empiezas a ver el mercado como una oportunidad constante de añadir nuevos negocios.
Donde otros dicen que hay que poner foco y ser el mejor en una sola cosa, tú haces exactamente lo contrario.
Os abrís a nuevos negocios siempre que se cumplan 3 condiciones irrenunciables:
Tener potencial para ser muy rentable para los inversores,
Añadir capital intelectual a la firma, y
Tener al frente a una persona “10”.
Eso te lleva a situaciones tan curiosas como cofundar con un tipo llamado Larry Fink una firma de gestión de inversiones que decidís llamar BlackRock, un nombre que descartasteis en vuestros inicios para vuestra propia firma.
En 1995 vendéis vuestra participación en la compañía por 240 millones. El comprador de vuestra participación, PNC, acabará ganando con su inversión en BlackRock la friolera de $12.000 millones en las siguientes dos décadas. Reconocerás, al cabo del tiempo, que esa venta fue el peor negocio de tu vida.
En ese período aprendes 2 grandes lecciones:
No intentes ahorrar el último dólar en las compras.
“Si malgastas toda tu energía persiguiendo el precio de compra más bajo posible y acabas perdiendo el activo ante un postor más alto, todo ese valor futuro desaparece. A veces es mejor pagar lo que tienes que pagar y centrarte en lo que puedes hacer cuando te conviertes en propietario.”
Tus clientes te dirán qué nuevos negocios tienes que abrir.
“Las finanzas son un negocio simple. Cuando alguien te pide algo nuevo, la probabilidad de que sea la única persona en el planeta interesada en eso es cero. Si esa necesidad tiene sentido y creas el producto adecuado, puedes desplegarlo a escala y tus competidores se quedarán preguntándose cómo lo descubriste.”
En 2007 sacas a bolsa tu compañía. Será la mayor oferta pública de la historia del private equity hasta el momento.
Eres Stephen Schwarzman, cofundador de Blackstone
El día de la salida a bolsa, tu participación vale 9.000 millones de dólares. Hoy tu compañía gestiona 1 trillón (americano) de dólares.
Algo impensable para ese chaval que doblaba pañuelos de señora en una tienda de cortinas de Filadelfia, y que llamó contrariado a Harvard desde un teléfono público para pedir explicaciones.
Tu firma, cuyo nombre se decidió combinando tu apellido (Schwarz, “negro” en alemán), y el nombre de tu cofundador Pete (Petros, “piedra” en griego), se ha convertido hoy en uno de los pilares sobre los que se asientan las finanzas del mundo.
Has donado cientos de millones a educación. La Biblioteca Pública de Nueva York lleva tu nombre. Has creado una sociedad de Scholars en Pekín, modelado sobre las becas Rhodes. Has financiado con $350 millones de tu bolsillo un centro de computación en el MIT dedicado a inteligencia artificial. Y has firmado el Giving Pledge, un compromiso público de donar la mayoría de tu patrimonio personal a tu muerte.
Con tu ejemplo, has demostrado que cuando algo cuesta mucho trabajo, no es algo malo. Cuesta porque es difícil, pero eso es bueno, porque la dificultad limita mucho la competencia.
Décadas más tarde, en tu genial libro What it Takes, nos dejarás otras grandes lecciones:
“Los mejores ejecutivos se hacen, no nacen. Absorben información, estudian sus propias experiencias, aprenden de sus errores y evolucionan. Nunca dejan de aprender.”
“Escribe o llama a las personas que admiras y pídeles consejo o una reunión. Nunca sabes quién estará dispuesto a recibirte. Puede que acabes aprendiendo algo importante o formando una conexión que aprovecharás el resto de tu vida.”
“Sé audaz. Los individuos exitosos tienen la confianza y el coraje de actuar cuando el momento parece el adecuado. Aceptan el riesgo cuando otros son cautelosos y pasan a la acción cuando todos los demás están paralizados. Pero lo hacen con inteligencia. Ese rasgo es la marca de un líder.”
Tres reflexiones para ti:
1. Schwarzman dice que cuanto más difícil es el problema, menos competencia encuentras.
¿Estás eligiendo atacar problemas difíciles, o te conformas con competir donde están todos?
2. En Blackstone, la regla es que todo el mundo critique las debilidades de cada propuesta.
¿Tienes un sistema para cuestionar tus propias ideas antes de ejecutarlas, o te rodeas de gente que solo te da la razón?
3. Schwarzman llamó a Harvard después de ser rechazado, pidió dinero a 500 posibles inversores, improvisó en el momento una joint venture con unos japoneses que no hablaban inglés, y convenció a su inversor ancla mientras comía un sándwich de atún.
¿Cuándo fue la última vez que luchaste por lo que querías sin esperar a que te diesen permiso?
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